Isso se chama SMART. Criado pelo consultor George Doran, em artigo da revista Management Review, 1981.
5 prompts para usar em sequência: a saída de cada um entra no seguinte. Exemplo fictício; as saídas abaixo foram geradas de verdade no Claude Sonnet 5 em 08/11/2026, com este exemplo, e revisadas.
Notas sobre o coordenador novo e o time
Coordenador novo: Rafael Nogueira, começa em 16/11, vai coordenar o time de atendimento N2 (7 pessoas), reportando a mim. Camila Dias, analista senior, 4 anos na empresa, foi cotada para a vaga e não foi escolhida, pediu para conversar com o novo coordenador antes de qualquer mudança de processo. Bruno Teles, analista pleno, 2 anos na empresa, é o que mais entende do sistema de tickets, mas não documenta nada, só ele sabe. Juliana Prado, analista junior, 8 meses na empresa, ainda em treinamento, relatou duas vezes que se sente perdida com as prioridades. Eduardo Lins, analista senior, 6 anos na empresa, é informal com todo mundo e brinca que vai testar o novo chefe nas primeiras semanas. Meta da área até fevereiro: reduzir o tempo médio de resposta de 42 para 30 horas e zerar o backlog de tickets parados há mais de 10 dias (hoje são 54).
Transforma as notas em mapa com expectativa e histórico de cada pessoa.
Exemplo preenchido (o prompt 1 com a entrada no lugar do placeholder):
Você é consultor de onboarding de gestores. Tarefa: ler as notas abaixo sobre o time que o coordenador novo vai liderar e montar um mapa de pessoas chave. Entrada: Coordenador novo: Rafael Nogueira, começa em 16/11, vai coordenar o time de atendimento N2 (7 pessoas), reportando a mim. Camila Dias, analista senior, 4 anos na empresa, foi cotada para a vaga e não foi escolhida, pediu para conversar com o novo coordenador antes de qualquer mudança de processo. Bruno Teles, analista pleno, 2 anos na empresa, é o que mais entende do sistema de tickets, mas não documenta nada, só ele sabe. Juliana Prado, analista junior, 8 meses na empresa, ainda em treinamento, relatou duas vezes que se sente perdida com as prioridades. Eduardo Lins, analista senior, 6 anos na empresa, é informal com todo mundo e brinca que vai testar o novo chefe nas primeiras semanas. Meta da área até fevereiro: reduzir o tempo médio de resposta de 42 para 30 horas e zerar o backlog de tickets parados há mais de 10 dias (hoje são 54). Para cada pessoa, liste nome, cargo, o que ela espera do coordenador e o histórico que ele precisa saber antes de falar com ela. Se faltar informação sobre alguém, escreva não informado, não invente expectativa nem histórico. Formato: uma lista por pessoa, nessa ordem.
Saída obtida neste exemplo:
Entrada fictícia fornecida no prompt foi usada integralmente como dado de origem. Contexto: Rafael Nogueira assume em 16/11 a coordenação do time de atendimento N2, com 7 pessoas, reportando ao autor das notas. Apenas 4 dos 7 integrantes foram descritos nominalmente; os outros 3 ficam como não informado. 1. Nome: Camila Dias Cargo: analista senior, 4 anos na empresa O que espera do coordenador: pediu para conversar com o novo coordenador antes de qualquer mudança de processo Histórico necessário: foi cotada para a vaga de coordenador e não foi escolhida 2. Nome: Bruno Teles Cargo: analista pleno, 2 anos na empresa O que espera do coordenador: não informado Histórico necessário: é quem mais entende do sistema de tickets, mas não documenta nada, só ele sabe 3. Nome: Juliana Prado Cargo: analista junior, 8 meses na empresa, ainda em treinamento O que espera do coordenador: não informado Histórico necessário: relatou duas vezes que se sente perdida com as prioridades 4. Nome: Eduardo Lins Cargo: analista senior, 6 anos na empresa O que espera do coordenador: não informado Histórico necessário: é informal com todo mundo e brinca que vai testar o novo coordenador nas primeiras semanas 5. Nome: não informado (demais 3 integrantes do time de 7 pessoas) Cargo: não informado O que espera do coordenador: não informado Histórico necessário: não informado Dado de contexto para as primeiras conversas: a meta da área até fevereiro é reduzir o tempo médio de resposta de 42 para 30 horas e zerar o backlog de tickets parados há mais de 10 dias, hoje em 54 tickets.
Cruza o mapa e aponta as tensões que podem explodir nas primeiras semanas.
Entrada deste passo: a saída do prompt 1 acima, colada no placeholder.
Saída obtida neste exemplo:
1. Pessoa: Camila Dias. O que pode dar errado: ela pediu para falar com Rafael antes de qualquer mudança de processo porque foi cotada para a vaga e não foi escolhida; se Rafael anunciar ou implementar qualquer alteração de processo antes dessa conversa, ou tratar o pedido dela como formalidade, ela pode interpretar como desrespeito e se afastar ou minar as mudanças com o time. O que evitar na primeira conversa: não prometer que nada vai mudar só para acalmá-la, não tratar o fato de ela não ter sido escolhida como assunto encerrado ou tabu, e não pedir a opinião dela sobre processos sem de fato reservar um espaço de escuta antes de decidir qualquer coisa. 2. Pessoa: Bruno Teles. O que pode dar errado: como só ele entende do sistema de tickets e nada está documentado, qualquer ausência, saída ou resistência dele pode travar a meta de reduzir o tempo médio de resposta de 42 para 30 horas e zerar o backlog de 54 tickets parados há mais de 10 dias; se Rafael pedir documentação de forma impositiva logo na primeira conversa, Bruno pode sentir que seu valor está sendo ameaçado e se tornar menos colaborativo. O que evitar: não cobrar documentação do sistema como exigência unilateral no primeiro encontro, não comparar o conhecimento dele ao de outros analistas, e não sugerir que ele será substituível depois que tudo estiver documentado. 3. Pessoa: Juliana Prado. O que pode dar errado: ela já relatou duas vezes se sentir perdida com as prioridades, ainda está em treinamento com 8 meses na empresa; se Rafael chegar focado só na meta de reduzir o tempo de resposta e cobrar produtividade dela no mesmo nível dos seniores, ou não retomar explicitamente as duas queixas anteriores, ela pode piorar o desempenho ou pedir para saveturnover (sair) por sentir que o problema dela não foi ouvido de novo. O que evitar: não tratar a queixa dela como já resolvida sem perguntar diretamente sobre as duas vezes que ela relatou isso, e não colocar metas numéricas de prazo (30 horas, backlog zerado) como primeira cobrança a ela. 4. Pessoa: Eduardo Lins. O que pode dar errado: ele brincou que vai testar o novo coordenador nas primeiras semanas; se Rafael reagir com autoridade excessiva a uma brincadeira, ou, no extremo oposto, deixar passar um teste real de limites sem posicionamento, ele pode perder respeito do time inteiro, já que Eduardo tem 6 anos na empresa e é informal com todos. O que evitar: não rir e desconversar quando Eduardo testar algum limite de fato, e não entrar em confronto direto por uma brincadeira isolada sem saber separar humor de teste real. 5. Pessoa: os 3 integrantes não identificados do time de 7 pessoas. O que pode dar errado: como não há nome, cargo nem histórico desses 3, Rafael corre o risco de montar toda a estratégia de onboarding em torno de Camila, Bruno, Juliana e Eduardo e ignorar as expectativas desse outro grupo, criando desequilíbrio de atenção logo nas primeiras semanas. O que evitar: não assumir que esses 3 não têm demandas só porque não foram relatadas, e não deixar as conversas iniciais só com os 4 nomeados. 6. Transversal a todos: a meta da área (reduzir de 42 para 30 horas, zerar os 54 tickets parados há mais de 10 dias) até fevereiro. O que pode dar errado: se Rafael apresentar essa meta como prioridade número 1 já na primeira semana, sem antes mapear as tensões individuais (Camila e processo, Bruno e dependência técnica, Juliana e prioridades, Eduardo e teste de autoridade), ele pode ser visto como alguém que chegou só para cobrar números, reforçando a resistência de quem já estava desconfortável. O que evitar: não abrir a primeira conversa com qualquer um dos quatro citando diretamente a meta numérica antes de entender a situação individual de cada um.
Monta o plano 30-60-90 com entrega SMART e critério por marco.
Entrada deste passo: a saída do prompt 2 acima, colada no placeholder.
Saída obtida neste exemplo:
Plano de 30, 60 e 90 dias de Rafael Nogueira na coordenação do time de atendimento N2 MARCO DE 30 DIAS (até 16/12) 1. Entrega: realizar 1:1 individual com cada um dos 7 integrantes do time, incluindo os 3 não identificados, com ata escrita registrando expectativas de cada um, e dedicar uma conversa específica com Camila Dias sobre o pedido dela de ser ouvida antes de qualquer mudança de processo. Critério de cumprimento: existirem 7 atas datadas de 1:1, uma por integrante, sendo que a ata de Camila traz seção específica com a resposta dela sobre essa preocupação. 2. Entrega: produzir, em parceria com Bruno Teles, um documento escrito que descreva o passo a passo do sistema de tickets usado para atender os 54 tickets parados há mais de 10 dias. Critério de cumprimento: documento existente, revisado por Bruno, listando os passos do processo (não apenas explicação verbal). 3. Entrega: em conversa individual, retomar explicitamente as duas vezes que Juliana Prado relatou se sentir perdida com as prioridades e entregar a ela um plano de priorização por escrito. Critério de cumprimento: plano escrito entregue a Juliana, com data e confirmação de leitura por ela. 4. Entrega: ter uma conversa com Eduardo Lins estabelecendo ao menos um limite claro de atuação, sem confronto direto por brincadeira isolada. Critério de cumprimento: ata de 1:1 com Eduardo registrando ao menos um limite definido na conversa. MARCO DE 60 DIAS (até 15/1) 5. Entrega: ampliar a documentação do sistema de tickets para cobrir pelo menos 50% dos processos críticos mapeados no diagnóstico dos 30 dias. Critério de cumprimento: documento revisado mostrando o percentual de processos documentados em relação ao total mapeado em 16/12. 6. Entrega: reduzir o tempo médio de resposta de 42 para no máximo 36 horas. Critério de cumprimento: número extraído do sistema de métricas da área em 15/1, comparado ao baseline de 42 horas. 7. Entrega: reduzir o backlog de tickets parados há mais de 10 dias de 54 para no máximo 27. Critério de cumprimento: contagem do dashboard de tickets em 15/1, comparada ao baseline de 54. 8. Entrega: registrar que toda mudança de processo proposta até 15/1 foi previamente discutida com Camila Dias antes de ser comunicada ao restante do time. Critério de cumprimento: existência de nota de conversa prévia com Camila para cada mudança de processo anunciada até essa data. MARCO DE 90 DIAS (até 14/2) 9. Entrega: atingir a meta da área, com tempo médio de resposta em 30 horas ou menos e backlog de tickets parados há mais de 10 dias zerado. Critério de cumprimento: números do dashboard da área em 14/2, comparados aos baselines de 42 horas e 54 tickets. 10. Entrega: concluir 100% da documentação do sistema de tickets, validada por Bruno Teles e acessível a pelo menos mais 2 pessoas do time além dele. Critério de cumprimento: documento revisado como completo e confirmação de leitura ou uso por pelo menos 2 outros integrantes. 11. Entrega: realizar conversa de acompanhamento com Juliana Prado perguntando diretamente se ela ainda se sente perdida com as prioridades. Critério de cumprimento: ata de 1:1 datada registrando a resposta direta de Juliana a essa pergunta.
Audita o plano e reprova toda entrega que não é SMART de verdade.
Entrada deste passo: a saída do prompt 3 acima, colada no placeholder.
Saída obtida neste exemplo:
Placeholder preenchido: nenhum placeholder externo foi necessário, a entrada e a saída anterior já traziam todos os números usados. Auditoria SMART do plano de 90 dias de Rafael Nogueira, entrega por entrega. MARCO DE 30 DIAS Entrega 1 original: realizar 1:1 individual com cada um dos 7 integrantes, incluindo os 3 não identificados, com ata escrita, e conversa específica com Camila Dias sobre seu pedido. Veredito: SMART, aprovada em todos os pontos. Specific (nomeia pessoas e ação), Measurable (7 atas datadas), Atingível (prazo de 30 dias é razoável para 7 conversas), Relevante (responde ao pedido direto de Camila), Temporal (até 16/12). Entrega corrigida: não se aplica, mantém-se como está. Entrega 2 original: produzir, com Bruno Teles, documento escrito do passo a passo do sistema de tickets usado para atender os 54 tickets parados há mais de 10 dias. Veredito: falha em Specific. O texto não deixa claro se o objetivo é documentar o sistema de tickets como um todo ou apenas o fluxo dos 54 tickets parados, que são um recorte temporal, não um processo. Entrega corrigida: produzir, em parceria com Bruno Teles, documento escrito listando os processos gerais do sistema de tickets (abertura, triagem, escalonamento e fechamento), usando os 54 tickets parados há mais de 10 dias como primeiro teste prático de uso do documento, até 16/12. Entrega 3 original: retomar com Juliana Prado os dois relatos de se sentir perdida e entregar plano de priorização por escrito. Veredito: SMART, aprovada. Specific (pessoa e tema definidos), Measurable (plano entregue com confirmação de leitura), Atingível (ação simples de 1:1), Relevante (resposta direta a relato já feito duas vezes), Temporal (até 16/12). Entrega corrigida: não se aplica. Entrega 4 original: ter conversa com Eduardo Lins estabelecendo ao menos um limite claro de atuação. Veredito: falha em Specific. Não define qual limite será colocado, apenas pede genericamente "ao menos um limite claro", o que não orienta Rafael sobre o conteúdo da conversa. Entrega corrigida: ter conversa com Eduardo Lins estabelecendo o limite de que comentários testando a autoridade do coordenador não serão feitos durante reuniões formais do time nem na frente de outros membros, registrando esse limite específico em ata até 16/12. MARCO DE 60 DIAS Entrega 5 original: ampliar a documentação do sistema de tickets para cobrir pelo menos 50% dos processos críticos mapeados no diagnóstico dos 30 dias. Veredito: falha em Measurable. Não existe, em nenhuma entrega do marco de 30 dias, um diagnóstico que mapeie e numere os processos críticos do sistema de tickets. Sem esse total definido, não é possível calcular 50%. Entrega corrigida: mapear e numerar os processos críticos do sistema de tickets até 16/12 (base criada junto com a entrega 2 corrigida) e documentar por escrito pelo menos 50% desse total numerado até 15/1. Entrega 6 original: reduzir o tempo médio de resposta de 42 para no máximo 36 horas. Veredito: SMART, aprovada. Specific e Measurable (número e baseline claros), Atingível (redução de 6 horas em 60 dias é gradual), Relevante (parte da meta oficial da área), Temporal (até 15/1). Entrega corrigida: não se aplica. Entrega 7 original: reduzir o backlog de tickets parados há mais de 10 dias de 54 para no máximo 27. Veredito: SMART, aprovada. Specific e Measurable (baseline 54, meta 27), Atingível (redução de 50% em 60 dias é meio-termo plausível entre o início e a meta final), Relevante (parte da meta da área), Temporal (até 15/1). Entrega corrigida: não se aplica. Entrega 8 original: registrar que toda mudança de processo proposta até 15/1 foi previamente discutida com Camila Dias antes de comunicada ao time. Veredito: SMART, aprovada. Specific (pessoa e ação definidas), Measurable (nota de conversa prévia por mudança), Atingível (depende só de disciplina de processo), Relevante (atende ao pedido original de Camila), Temporal (até 15/1). Entrega corrigida: não se aplica. MARCO DE 90 DIAS Entrega 9 original: atingir a meta da área, com tempo médio de resposta em 30 horas ou menos e backlog de tickets parados há mais de 10 dias zerado. Veredito: SMART, aprovada. Specific e Measurable (30 horas e backlog zero, com baselines de 42 horas e 54 tickets), Atingível (meta já definida pela própria área como alvo até fevereiro), Relevante (é a meta oficial), Temporal (até 14/2, dentro do prazo "até fevereiro"). Entrega corrigida: não se aplica. Entrega 10 original: concluir 100% da documentação do sistema de tickets, validada por Bruno Teles e acessível a pelo menos mais 2 pessoas do time além dele. Veredito: falha em Measurable, pelo mesmo motivo da entrega 5. "100% da documentação" só é mensurável se existir um total numerado de processos críticos, o que não foi criado em nenhuma entrega anterior válida. Entrega corrigida: concluir 100% da documentação dos processos críticos numerados no mapeamento de 16/12, validada por Bruno Teles e com confirmação de leitura ou uso por pelo menos mais 2 integrantes do time além dele, até 14/2. Entrega 11 original: realizar conversa de acompanhamento com Juliana Prado perguntando diretamente se ela ainda se sente perdida com as prioridades. Veredito: SMART, aprovada. Specific (pessoa e pergunta definidas), Measurable (ata registrando resposta direta), Atingível (conversa simples de 1:1), Relevante (fecha o ciclo aberto na entrega 3), Temporal (dentro do marco de 90 dias, até 14/2). Entrega corrigida: não se aplica. Resumo: das 11 entregas do plano, 7 são SMART (1, 3, 6, 7, 8, 9 e 11) e 4 falham em pelo menos um critério (2 e 4 falham em Specific, 5 e 10 falham em Measurable, sendo que a falha de 5 e 10 tem a mesma causa raiz: ausência de um mapeamento numerado de processos críticos no marco de 30 dias).
Escreve o roteiro das 3 primeiras conversas do gerente com o coordenador.
Entrada deste passo: a saída do prompt 4 acima, colada no placeholder.
Saída obtida neste exemplo:
Nenhum placeholder externo foi necessário; entrada e saídas anteriores já traziam todos os dados usados. CONVERSA 1, antes do início (até 16/11) Objetivo: alinhar expectativas sobre o time antes de Rafael ter o primeiro contato com os 7 integrantes, destacando os riscos individuais mapeados. Perguntas: 1. Como você planeja conduzir a conversa com Camila Dias sobre o pedido dela de ser ouvida antes de qualquer mudança de processo, sem prometer que nada vai mudar? 2. Qual é seu plano para abordar Bruno Teles sobre a documentação do sistema de tickets sem que ele sinta seu conhecimento ameaçado, já que só ele entende do sistema e nada está documentado? 3. Como você pretende diferenciar, com Eduardo Lins, uma brincadeira de um teste real de autoridade, e o que fará em cada caso? Combinado ao final: Rafael vai realizar 1:1 individual com cada um dos 7 integrantes, incluindo os 3 não identificados, com ata escrita, e conversa específica com Camila Dias sobre seu pedido, tudo até 16/12, sem apresentar a meta numérica da área como prioridade número 1 nessas primeiras conversas. CONVERSA 2, marco de 30 dias (próximo a 16/12) Objetivo: revisar o que foi combinado com os 4 integrantes nomeados e os 3 não identificados, e destravar a documentação do sistema de tickets e o limite com Eduardo. Perguntas: 1. Nas conversas com os 3 integrantes não identificados do time, quais expectativas ou demandas apareceram que ainda não tínhamos mapeado? 2. Quantos processos críticos do sistema de tickets você e Bruno Teles já mapearam e numeraram, e qual parcela desse total pretende documentar até 15/1? 3. Qual limite específico você registrou em ata com Eduardo Lins sobre comentários testando sua autoridade, e como ele reagiu? Combinado ao final: Rafael segue mapeando e numerando os processos críticos do sistema de tickets até 16/12 e documentando por escrito pelo menos 50% desse total numerado até 15/1, mantém o plano de priorização entregue a Juliana Prado e passa a registrar toda mudança de processo como previamente discutida com Camila Dias antes de comunicada ao time. CONVERSA 3, marco de 60 dias (próximo a 15/1) Objetivo: checar os indicadores numéricos da meta da área e a disciplina de registro com Camila antes da reta final até 14/2. Perguntas: 1. O tempo médio de resposta já chegou às 36 horas combinadas, e o backlog de tickets parados há mais de 10 dias já está nos 27 previstos? 2. Toda mudança de processo proposta até agora foi registrada como previamente discutida com Camila Dias antes de ser comunicada ao time? 3. Na conversa de acompanhamento com Juliana Prado, ela ainda relata se sentir perdida com as prioridades? Combinado ao final: Rafael confirma o caminho para reduzir o tempo médio de resposta de 42 para no máximo 30 horas e zerar o backlog de tickets parados há mais de 10 dias até 14/2, conclui a validação de 100% da documentação dos processos críticos numerados com Bruno Teles e com confirmação de leitura ou uso por pelo menos mais 2 integrantes do time, e mantém o registro das conversas prévias com Camila sobre qualquer mudança de processo.
Complete os colchetes com os seus dados reais e rode os prompts na ordem, colando a saída de um no seguinte. Leia cada saída antes de passar adiante: confira nomes, números e prazos na fonte. Não leve para a reunião causa, dado ou aprovação que não esteja registrado; "preciso confirmar" é resposta melhor do que um palpite da IA.
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